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Observations et recommandations

D’après les entretiens, l’analyse et les preuves recueillies par le biais de la vérification, l’équipe de vérification a analysé chaque critère de vérification et tiré une conclusion pour chacun. Lorsqu’elle a trouvé une importante différence entre le critère de vérification et la méthode observée, elle a évalué le risque que représentait l’écart et s’en est servi pour tirer une conclusion pour chaque critère de vérification et pour documenter les recommandations pour les prochaines initiatives d’amélioration. Vous trouverez ci-après des détails sur ces observations et recommandations.

Planification stratégique de la GTI et gestion du risque

Attentes

On s’attendait à trouver des processus officiels de planification stratégique de la GTI afin de s’assurer que la planification de la GTI est intégrée avec les processus de planification générale du Ministère, qu’elle inclut la participation officielle des intervenants de l’ensemble de l’organisme et qu’elle tient compte des capacités actuelles en GTI du Ministère. On s’attendait également à trouver un cadre de gestion du risque lié à la GTI pour gérer les risques stratégiques, opérationnels et liés aux projets de la GTI et à ce que ce cadre soit harmonisé avec les processus généraux de gestion du risque du Ministère.

Observations

Il n’existe pas de processus officiels permettant de s’assurer que la planification de la GTI est entièrement intégrée avec les processus de planification ministériels et la planification de la GTI est actuellement réalisée avec une participation limitée des intervenants du Ministère (intervenants régionaux, haute direction, Comité sur la planification et la production de rapports). On n’a pas évalué officiellement les capacités relatives à la GTI afin de déterminer si elles permettront d’atteindre les priorités en matière de GTI du Ministère. De plus, la gestion du risque lié à la GTI est officieuse à DEO, car il n’existe pas de cadre d’évaluation du risque lié à la GTI et, par exemple, on ne réalise pas officiellement d’évaluation du risque dans le cadre de la planification annuelle de la GTI.

Le DPI/directeur de la GTI réalise la planification annuelle de la GTI, communiquée dans la rubrique sur la GTI du plan d’activité de Finances et de Gestion ministérielle (FGM) et approuvé par le directeur exécutif, Finances et Gestion ministérielle (FGM). La planification de la GTI est actuellement réalisée avec la participation limitée des intervenants pertinents : personnes ressources régionales en GTI, haute direction ministérielle ou Comité sur la planification et la production de rapports.

Le plan d’activité de gestion ministérielle est préparé par le Comité sur la planification et la production de rapports et approuvé par le Comité exécutif, mais le Ministère dans son ensemble ne dispose pas d’un calendrier intégré de planification étant donné que les plans d’activité de secteurs fonctionnels sont préparés à des moments différents de l’année. Le Comité sur la planification et la production de rapports a peu été exposé aux priorités et à la planification de la GTI dans le passé; le DPI n’est pas membre du Comité et le sujet de la GTI n’a pas souvent été abordé.

L’équipe de vérification a réalisé quelques analyses de la structure organisationnelle de la GTI (la vérification n’a pas été conçue pour réaliser un examen organisationnel complet) et n’a pas constaté d’écart évident dans ce secteur. Toutefois, DEO n’a pas réalisé d’évaluation officielle des capacités des ressources humaines en GTI afin de déterminer s’il existe des niveaux de dotation, des compétences et une structure organisationnelle adéquats pour contribuer à atteindre les objectifs et les priorités du GTI.

Le Comité sur la planification et la production de rapports qui dirige la préparation du profil de risque ministériel se charge également de la gestion du risque ministériel. On a observé que la direction de la GTI n’a pas de représentant direct siégeant au Comité sur la planification et la production de rapports et que le profil de risque ministériel tient peu compte des risques liés à la GTI qui touchent le Ministère. De plus, on n’a pas déterminé les risques particuliers liés à la GTI, ni les stratégies d’atténuation du risque dans le plan d’activités ministériel, ni dans la section sur la GTI du plan d’activités de FGM. Les processus de gestion du risque sont réalisés officieusement par la direction de la GTI pour les grands projets de GTI; cependant DEO ne dispose pas de cadre officiel de gestion du risque lié à la GTI.

DEO et la direction de la GTI ont déterminé la planification stratégique intégrée et la gestion du risque lié à la GTI dans des secteurs où des améliorations peuvent être apportées et ils ont pris des mesures préliminaires pour améliorer les processus :

  • Le Ministère en est aux premières étapes de la conception d’un calendrier intégré panministériel de planification pour la préparation de plans ministériels, y compris des plans d’activités régionaux et fonctionnels.
  • Le DPI a préparé un plan d’activités de la GTI pour 2011-2014 qui comporte des sections sur l’harmonisation ministérielle et la gestion du risque; cependant, ce plan n’a pas encore été finalisé ni approuvé.

Conséquences

Les processus de planification de la GTI doivent être intégrés avec les processus de planification ministériels et tenir compte de la contribution de tous les intervenants pertinents. L’absence de processus officiels de planification de la GTI parfaitement intégrés avec la planification ministérielle augmente le risque que la planification de la GTI et l’affectation des ressources ne soient pas harmonisées avec les priorités générales du Ministère.

Sans une évaluation officielle des capacités des ressources humaines en GTI, on risque de ne pas bien comprendre et gérer les lacunes afin de réussir à atteindre rapidement les priorités du Ministère en matière de GTI. On s’attend également à ce que l’examen stratégique et fonctionnel du gouvernement fédéral et l’initiative Services partagés Canada aient des conséquences sur les capacités en GTI, ce qui appuie encore plus la nécessité de réaliser une évaluation officielle, car les conséquences de ces initiatives deviennent de plus en plus visibles.

Sans cadre de gestion du risque lié à la GTI et sans processus officiels de gestion du risque lié à la GTI harmonisés avec les processus de gestion du risque du Ministère, il existe un plus grand risque que les risques liés à la GTI ne soient pas bien déterminés et gérés pour aider le Ministère à atteindre ses objectifs.

Recommandations

1. On doit établir un processus officiel de planification de la GTI qui permet l’intégration avec la planification ministérielle. De plus, les processus de planification doivent faire participer l’ensemble des intervenants pertinents (y compris les personnes-ressources régionales de la GTI, la haute direction ministérielle et le Comité sur la planification et la production de rapports) et la direction doit les surveiller périodiquement.

2. On doit préparer un cadre de gestion du risque lié à la GTI qui permet à DEO de déterminer les risques stratégiques et opérationnels liés à la GTI, de préparer des stratégies d’atténuation et des mécanismes de contrôle pour les risques déterminés et de produire régulièrement des rapports sur l’état des mesures d’atténuation. De plus, la direction de la GTI doit participer officiellement au processus de planification ministériel afin d’aider à s’assurer que les risques liés à la GTI sont pris en compte dans le cadre de la planification ministérielle et que la Direction de la GTI est consciente des risques à l’échelle ministérielle liés aux activités de la GTI.

Mesure du rendement de la GTI

Attentes

On s’attendait à trouver des mesures du rendement de la GTI adéquates clairement définies et des processus officiels de suivi du rendement de la GTI établis pour permettre une évaluation adéquate de la prestation de services de GTI et de la contribution de la GTI au Ministère par la direction et et les comités de gouvernance pertinents.

Observations

On n’a pas déterminé de mesures du rendement officielles pour la GTI. La Direction de la GTI a fait un peu de suivi officieux du rendement de la GTI en ce qui a trait aux projets de GTI et aux activités en cours; cependant la surveillance et les rapports sur le rendement de la GTI aux comités de gouvernance étaient limités.

La direction de la GTI, le Conseil de la GTI et le Comité exécutif font un peu de suivi du rendement; toutefois il n’y a pas de processus complet de mesure du rendement de la GTI.

On prépare des statistiques opérationnelles sur la GTI (c.-à-d. appels de service reçus et traités) et des points sur l’état des projets de GTI qui sont envoyés au Comité exécutif dans le cadre du point trimestriel sur la GTI. Au-delà de ces statistiques opérationnelles toutefois, on n’a pas déterminé de mesures du rendement à un niveau plus stratégique. Par exemple, la portion sur la GTI du plan d’activités de FGM ne comporte pas d’indicateurs officiels du rendement qui permettent de mesurer l’atteinte des priorités de la GTI dans le plan. De plus, il existe peu de preuves que la direction de la GTI ou les comités pertinents (Conseil de la GTI, Comité exécutif) réalisent un suivi permanent de l’atteinte des priorités conformément au plan. On n’a pas clairement défini de cadre de mesure du rendement pour déterminer clairement ce qu’il faut mesurer et la façon dont la direction et les comités de gouvernance doivent surveiller le rendement.

La direction de la GTI a désigné la mesure du rendement de la GTI comme un secteur dans lequel des améliorations peuvent être apportées et a pris des mesures préliminaires pour améliorer les processus; le DPI a préparé un plan d’activités de la GTI pour 2011-2014 qui comporte une section qui définit les indicateurs officiels du rendement de la GTI; toutefois, ce plan n’a pas encore été finalisé ni approuvé.

Conséquences

L’absence de mesures complètes du rendement de la GTI limite la capacité de la direction de la GTI et des comités de gouvernance à convenablement surveiller les initiatives de GTI et à prendre des mesures correctives au besoin. On n’a pas déterminé la méthode de production de rapports sur le rendement de la GTI; il est par conséquent plus risqué que la direction de la GTI et les comités pertinents ne disposent pas des renseignements dont ils ont besoin pour exercer la supervision et prendre des décisions éclairées.

Recommandation

3. On doit établir des mesures du rendement officielles pour l’ensemble des principales activités de la GTI, notamment la prestation de services opérationnels, les principaux projets de GTI et les priorités indiquées dans les plans annuels de la GTI. On doit établir des processus de rapport sur le rendement de la GTI qui définissent la production de rapports sur le rendement de la GTI à la direction de la GTI et aux comités pertinents à intervalle régulier.

Processus d’établissement des priorités des projets de GTI

Attentes

On s’attendait à trouver un processus d’établissement des priorités des projets de GTI et s’assurer qu’ils sont harmonisés avec les objectifs du Ministère. On s’attendait également à trouver des processus d’établissement des priorités qui engloberaient l’analyse des coûts, des avantages, des dépendances et des solutions de rechange.

Observations

Les processus d’établissement de priorité des projets de GTI arrivent à maturité étant donné que l’on a récemment élaboré le cadre d’établissement de priorités de projets de GTI; toutefois, on ne conserve pas les preuves de justification du classement des projets de GTI et l’analyse des coûts réalisée dans le cadre des processus d’établissement des priorités n’inclut pas de façon cohérente les coûts associés aux projets de GTI.

DEO a récemment utilisé un nouveau cadre d’établissement de priorités de projets de GTI, une importante amélioration pour l’établissement de priorités des projets de GTI afin d’harmoniser les stratégies de GTI et les exigences opérationnelles du Ministère. Toutefois, l’utilisation du cadre est encore en cours de maturation et pourrait être améliorée pour optimiser l’efficacité du processus.

Le cadre fournit des instructions détaillées sur les rôles et responsabilités de la direction de la GTI et les comités pertinents en matière d’établissement de priorités des projets de GTI. Le Conseil de la GTI s’est servi du cadre pour établir la priorité de vingt-neuf projets de GTI et pour les classer. Le Comité exécutif l’a approuvé en août 2011; cependant le Conseil de la GTI n’a pas compilé de justification du classement des projets de GTI et n’en a donc pas envoyé au Comité exécutif.

Les projets de GTI sont classés au moyen du cadre, selon cinq facteurs : la valeur opérationnelle, la valeur de la prestation, la valeur économique, le risque opérationnel et le risque technique. En tenant compte de la valeur des projets de GTI, on a seulement tenu compte des coûts supplémentaires des projets de GTI; on n’a pas tenu compte du travail des employés à temps plein (de l’AC et des bureaux régionaux) pour concevoir et mettre en œuvre les projets de GTI. On a également constaté que les frais d’entretien permanents (après la conception et la mise en œuvre) n’étaient pas affectés de façon cohérente aux coûts de projets.

Conséquences

DEO a un nombre limité de grands projets, mais le fait de ne pas conserver la justification du classement des projets de GTI limite la capacité du Comité exécutif à réaliser une supervision efficace avant d’approuver le classement des projets de GTI et augmente le risque de prendre des décisions inefficaces d’allocation des ressources en GTI.

Étant donné que tous les coûts pertinents ne sont pas affectés aux coûts des projets de GTI (c.-à-d. travail des employés à temps plein de l’AC et des régions et frais d’entretien permanent), l’analyse coût-avantage est limitée, ce qui augmente le risque que les projets de GTI ne soient pas correctement classés par ordre de priorité.

Recommandations

4. On doit fournir un certain niveau de justification du classement des projets de GTI au Comité exécutif afin de favoriser la supervision efficace et l’approbation des décisions d’affectation des ressources en GTI.

5. Les coûts des projets utilisés pour réaliser l’analyse coût-avantage et produire les classements des projets de GTI devraient toujours englober les coûts pertinents, notamment le travail des employés à temps plein (de l’AC et des bureaux régionaux) et les frais d’entretien après la conception.

Processus de supervision des projets de GTI

Attentes

On s’attendait à trouver un cadre de supervision des projets de GTI qui détermine les processus de surveillance pour la direction de la GTI et les comités pertinents afin de veiller à ce qu’une supervision adéquate soit réalisée de façon cohérente pour les projets de GTI. On s’attendait également à ce que les processus de gestion du changement soient établis afin de s’assurer que les importants changements apportés aux projets respectent également les processus de supervision.

Observations

Bien que DEO compte un nombre limité de grands projets, les processus de supervision des projets de GTI ne sont pour le moment pas officialisés à DEO. Le Conseil de la GTI et le Comité exécutif ont un peu supervisé les projets de GTI; mais on pourrait apporter des éclaircissements sur les attentes des comités en matière de supervision pour les projets de grande, moyenne et petite envergure. De plus, on n’a pas officiellement déterminé les processus de gestion du changement afin de fournir des instructions claires sur la façon de s’assurer que les importants changements sont assujettis à des processus de supervision des projets adéquats.

DEO a récemment amélioré le processus de supervision des projets de GTI en établissant le cadre d’établissement des priorités des projets de GTI et en mettant en œuvre l’exigence de produire des rapports trimestriels sur la GTI destinés au Comité exécutif (incluant l’obligation de faire le point sur les projets de GTI); toutefois, on peut encore mieux définir les processus de supervision en vigueur et les processus de gestion du changement afin de s’assurer qu’une supervision efficace est adéquatement réalisée et que les changements sont bien pris en charge et approuvés pour les projets de GTI.

Le cadre d’établissement des priorités des projets de GTI récemment mis en œuvre englobe une description des responsabilités de chaque intervenant (la direction et les comités pertinents) dans l’application du cadre, incluant les responsabilités de haut niveau relatives au suivi de projet; toutefois, le cadre ne comporte pas d’instructions sur la façon dont les comités doivent exercer ces responsabilités ou sur la façon de mesurer les projets en termes de qualité, de coûts et de respect des échéances.

On a constaté que DEO n’utilise pas de formulaires normalisés pour consigner l’approbation des changements apportés à la GTI; cependant, il existe des processus de gestion du changement à DEO.

On a présenté un premier point trimestriel sur la GTI au Comité exécutif en août 2011. Il comportait quelques preuves de suivi des projets de GTI, notamment le niveau élevé des principaux projets et un aperçu du portefeuille de projets de GTI. Il est possible d’améliorer la production de rapports sur la supervision des projets afin qu’elle soit plus efficace. Il est par exemple difficile de recueillir des données si les projets qui ne sont pas sur la bonne voie sont des projets hautement prioritaires, ce qui permettrait au Comité exécutif de mieux déterminer si la réaffectation des ressources est nécessaire (potentiellement des projets peu prioritaires). Au moment de présenter l’information, il faut indiquer clairement les renseignements ou la décision attendue du comité de gouvernance.

Enfin, on n’a pas officialisé les processus de supervision des projets en fonction de l’importance (valeur, risque) du projet, de la fréquence et des mesures du rendement à présenter au Comité exécutif, au Conseil de la GTI et aux comités de gouvernance liés à un projet donné.

Conséquences

L’absence d’un processus de supervision des projets de GTI officiel augmente le risque que les comités de supervision ne réalisent pas adéquatement le suivi efficace des projets de GTI. Cette situation augmente également le risque que l’on ne prenne pas rapidement des mesures correctives.

Les processus officieux de gestion du changement pourraient entraîner, entre autres, la mise en œuvre de changements qui n’ont pas été approuvés par le palier de direction adéquat.

Étant donné que les processus de supervision n’ont pas été officialisés en fonction de l’importance des projets de GTI (c.-à-d. valeur, risque), il y a également un risque que la direction et les comités pertinents consacrent trop de temps au suivi des projets de faible valeur et à faible risque et pas suffisamment de temps au suivi des projets à valeur élevée et à risque élevé.

Recommandation

6. Il faut établir un cadre officiel de supervision des projets de GTI afin d’aider à s’assurer de superviser adéquatement et de façon cohérente les projets de GTI. Le cadre doit fournir de l’orientation sur le suivi permanent du rendement des projets de GTI en termes de qualité des coûts et de calendrier et il doit être appuyé par un processus documenté de gestion du changement. De plus, le cadre doit apporter des éclaircissements sur les exigences en matière de rapports à chaque comité de gouvernance en fonction de l’importance d’un projet (c.-à-d. valeur ou risque important, modéré ou faible).