Diversification de l'économie de l'Ouest Canada
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initiative de diversification économique des collectivités

Pertinence

Nécessité du programme

Les collectivités ciblées par l’IDEC dépendaient fortement de la forêt et leurs responsables considèrent que le bien-être de la collectivité était fortement menacé par l’infestation de dendroctone du pin ponderosa. Une étude, publiée en janvier 2007, évaluait la vulnérabilité de quatre collectivités rurales de la C.-B. Par vulnérabilité, on entend la capacité et la possibilité de s’adapter ou de faire face à la menace du dendroctone du pin ponderosa. L’étude concluait que la sensibilisation au risque dans les collectivités ouvrait la voie à un changement institutionnel et à une action politique4. Cette ouverture a également été constatée dans les collectivités autochtones, comme le révèle le First Nations Mountain Pine Beetle Impact Assessment (2006) (étude sur l’incidence du dendroctone du pin ponderosa sur les collectivités autochtones), à laquelle ont participé 99 bandes indiennes, représentant 58 682 personnes : 31 % des participants au sondage ont dégagé le développement économique, la formation et l’emploi en tant que priorités pour leur collectivité. De nombreuses collectivités touchées, de petite taille, en région rurale, autochtones et dépendantes de la forêt, n’avaient pas la capacité ni les revenus nécessaires pour régler des problèmes complexes et pérennes, comme l’infestation de dendroctone du pin ponderosa. En outre, les employés du Ministère et des organismes du Programme de développement des collectivités ont noté que certains promoteurs de projets financés dans le cadre de l’IDEC cherchaient à obtenir un financement supplémentaire pour mener des projets de suivi, ce qui laisse supposer que l’IDEC continue d’être une initiative utile. En fait, les participants aux groupes de discussion sont d’avis que ces initiatives ponctuelles, comme l’IDEC et l’IAA, devraient être coordonnées avec d’autres programmes afin que les collectivités touchées soient financées dans le cadre de l’IDEC/IAA pour la première phase des projets, et qu’un financement ultérieur provenant d’autres sources puisse être versé. Les sujets interrogés qui remettent en question l’utilité de l’IDEC/IAA reconnaissent la nécessité d’un financement et d’un soutien dans les collectivités touchées, mais ont indiqué que l’IDEC/IAA ont été conçues et exécutées dans la précipitation et ne reposaient peut-être pas sur la meilleure approche pour répondre aux besoins des collectivités de façon durable et efficace.

L’IDEC/IAA complétaient d’autres programmes du gouvernement et du secteur privé. Le Ministère a utilisé plusieurs méthodes pour limiter le dédoublement du financement et optimiser l’effet de levier : 1) les représentants d’autres sources de financement ont été informés au sujet de ces initiatives à la table des bailleurs de fonds organisée lors du lancement de l’IDEC; 2) les critères régissant la déclaration d’intérêt permettaient de déterminer si les projets proposés étaient susceptibles de bénéficier d’un financement provenant d’une autre source; 3) les employés du Ministère et des organismes du Programme de développement des collectivités ont aiguillé les promoteurs vers d’autres sources de financement. 

Le programme permettait de répondre à une lacune en matière de financement, lacune qui n’était pas comblée par les autres bailleurs de fonds. Vingt-sept pour cent des projets ont été élaborés grâce au financement de l’IDEC et 21 projets ont pu être terminés plus rapidement grâce à ce financement. La plupart des répondants ont mentionné qu’il y avait une probabilité inférieure à 25 % que leur projet puisse aller de l’avant sans l’aide du Ministère (82 %) et ils étaient peu informés au sujet des autres programmes de financement; quelques-uns ont cependant mentionné le Northern Development Initiative Trust, le Programme de développement des collectivités et diverses coalitions de lutte contre l’infestation de dendroctone du pin ponderosa. Près de la moitié des répondants (49 %) dont le projet n’a pas été financé ont rapporté que leur projet avait été annulé ou suspendu et jugent que l’IDEC/IAA complètent les autres programmes de financement disponibles, notamment grâce à une aide non financière et à un soutien. Les études de cas étayent la conclusion selon laquelle les fonds de l’IDEC/IAA jouent un rôle de complément, dans une mesure qualifiée de modérée à élevée. Parmi les huit projets qui ont fait l’objet d’une étude de cas, quatre n’auraient pas pu être lancés sans l’IDEC/IAA; pour les quatre autres, ils auraient probablement accusé des retards ou leur portée aurait été réduite. Les collectivités témoins étudiées dans l’évaluation des résultats ont, dans une certaine mesure, réussi à obtenir un financement provenant d’autres sources; les collectivités témoins qui n’ont pas obtenu de financement n’avaient pas accordé une priorité élevée au projet.

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Harmonisation avec les priorités du Ministère et du gouvernement fédéral

Les objectifs des initiatives appuyaient les résultats stratégiques du Ministère à l’époque, soit le développement économique des collectivités, et s’harmonisaient avec l’orientation économique du Ministère. Les activités menées dans le cadre des initiatives et les résultats s’harmonisent avec la priorité d’une solide croissance économique, mise de l’avant par le gouvernement fédéral.

La majorité des employés des organismes du Programme de développement des collectivités rapportent que l’IDEC est conforme aux priorités du Ministère ainsi qu’aux priorités du gouvernement du Canada. 

Conformité aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Les habitants des régions les plus touchées par l’infestation jugent que le gouvernement fédéral doit s’impliquer. Un sondage mené en 2004 auprès d’environ 2 800 foyers de 13 collectivités rurales en C.-B. et en Alberta contenait la question suivante : Est-ce que cette organisation devrait être responsable des activités entourant l’infestation de dendroctone du pin ponderosa et croyez-vous que cette organisation est capable d’administrer adéquatement ces activités? Quatre-vingt-un pour cent des répondants jugeaient que le gouvernement fédéral devait assumer la responsabilité de ce dossier, mais ces mêmes répondants avaient une confiance limitée envers le gouvernement (2,1 sur une échelle de 1 à 5, où 1 signifie « aucune confiance » et 5, « entière confiance »)5.

La majorité des employés du Ministère et des organismes du Programme de développement des collectivités, des intervenants et des experts ont indiqué que l’IDEC/IAA s’harmonisaient avec le rôle que le gouvernement fédéral est appelé à jouer. Le gouvernement a le mandat de s’assurer que toutes les régions du Canada, y compris les collectivités rurales, sont prospères. Il a également pour rôle de répondre à tous les besoins en matière de financement et de soutien qui ne sont pas comblés par les gouvernements provinciaux, régionaux et locaux dans la lutte contre l’infestation de dendroctone du pin ponderosa. 

Rendement : concrétisation des résultats attendus

Résultats généraux

En général, l’IDEC a permis, dans une certaine mesure, d’atteindre les objectifs prévus. Cependant, il y a eu des problèmes de mise en oeuvre et de nombreux projets étaient incomplets à l’échéance de mars 2009. Les projets financés dans le cadre de l’IDEC ont permis aux collectivités touchées de faire face aux conséquences de cette infestation en renforçant leurs capacités économiques et leurs infrastructures, en améliorant le contexte des affaires, en favorisant la stabilité économique, en créant de nouvelles possibilités, en facilitant l’installation de nouvelles entreprises et industries et en diversifiant les économies locales. Toutes les études de cas ont rapporté des progrès quant à la diversification des économies locales, dans les domaines du tourisme, des technologies, de la fabrication et de l’exploitation forestière à valeur ajoutée.  

Les sujets interrogés ont répondu que l’IDEC avait permis, dans une mesure qualifiée de modérée, d’atteindre les objectifs prévus. Ceux qui considèrent l’IDEC moins efficace expliquent que les projets financés n’ont fait qu’établir des bases et que l’IDEC aurait été plus efficace si elle avait fait partie d’une stratégie exhaustive, coordonnée et à plus long terme pour faire face aux répercussions de l’infestation de dendroctone du pin ponderosa, stratégie prévoyant un financement pour les étapes ultérieures. Les facteurs suivants ont nui à l’efficacité de l’IDEC : l’absence d’une stratégie de suivi dynamique, l’absence de soutien des employés du Ministère lors de la mise en oeuvre des projets, plus particulièrement pour les promoteurs qui n’avaient pas l’expertise ou les capacités internes requises pour administrer ces projets indépendamment, et la crise économique mondiale.

Les sujets interrogés dégagent les facteurs de succès suivants, qui ont contribué à l’efficacité de l’IDEC :

  • une équipe d’employés du Ministère présente lors de la phase de lancement de l’IDEC;
  • des partenariats et des liens solides avec le gouvernement provincial et d’autres ministères fédéraux; 
  • des consultations avec les représentants de l’industrie et des collectivités touchées par l’infestation, des universitaires et des experts;
  • la stratégie de mobilisation autochtone pour faciliter la participation de promoteurs autochtones à l’IDEC et aider ces derniers à élaborer leur proposition; 
  • un processus de demande en deux étapes pour faciliter la présentation et l’évaluation d’un volume élevé de demandes, dans des délais serrés.

Les promoteurs des projets ayant fait l’objet d’une étude de cas conviennent que le processus de demande en deux étapes était facile à comprendre et à suivre, et ont trouvé les fonctions de transmission des demandes par voie électronique faciles à utiliser. 

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L’IDEC a accusé certains problèmes de mise en oeuvre.

Les longs délais d’approbation ont freiné l’élan de certains projets, n’ont pas permis aux promoteurs de profiter de la saison propice aux travaux de construction et d’exploiter d’autres sources de financement. Plusieurs raisons expliquent ces longs délais : 1) le processus de demande de propositions a donné lieu à un taux de réponse élevé, entraînant un fort volume de demandes à traiter; 2) certains clients n’avaient pas les capacités nécessaires pour préciser leurs projets et avaient besoin d’une aide plus approfondie, exigeant beaucoup de temps des agents; 3) le contrôle préalable des projets présentant un risque faible était le même que celui des projets présentant un risque élevé et 4) les délais d’approbation, une fois les contrôles préalables effectués, dépassaient souvent les normes de service établies. Les évaluations environnementales, les consultations avec les collectivités autochtones ou les services de spécialistes ou d’experts qui n’étaient pas disponibles localement ont également contribué à prolonger les délais de traitement de certains projets.

Les employés du Ministère chargés de l’Initiative ont été affectés à d’autres tâches après le 31 mars 2009; ils n’étaient plus alors exclusivement assignés aux activités liées à l’IDEC. Les activités de contrôle habituelles du Ministère ont alors débuté, mais certains promoteurs n’avaient toujours pas obtenu le soutien ou le suivi nécessaires pour terminer leur projet.

Certains facteurs contraignants ont nui à l’efficacité de l’IDEC.

Même si le Ministère a versé des avances à certains promoteurs de l’IDEC, de nombreux promoteurs n’ont été remboursés qu’une fois les dépenses engagées. Ceux qui n’ont pas touché d’avances ont éprouvé de la difficulté à exécuter le travail, plus particulièrement les organismes bénévoles qui ne disposaient pas de l’expertise ou des garanties nécessaires pour recueillir des fonds.  

En l’absence d’une base de données de projet simplifiée et adaptable pour traiter les demandes et produire les rapports à l’aide des données figurant sur les demandes, les employés du Ministère ont été obligés d’effectuer des heures supplémentaires pour produire manuellement les rapports requis afin de prendre des décisions éclairées. Cette pratique s’est révélée peu efficace, tant sur le plan des coûts que du temps investi.

La crise économique mondiale a également affecté certains projets financés dans le cadre de l’IDEC. Par exemple, un des promoteurs qui a touché une aide remboursable a été mis sous séquestre en raison d’une chute marquée des ventes; par conséquent, le promoteur du projet a dû retirer sa demande de financement. En outre, certains parcs industriels nouveaux ou récemment développés n’ont pas réussi à attirer de nouvelles entreprises au cours de cette période de ralentissement économique.

Mesure du rendement

L’indicateur de rendement de l’architecture d’activités de programmes pour la plupart des projets était le suivant : « le nombre d’occurrences d’une stabilité accrue de la collectivité ». Selon le plan de rendement de l’architecture d’activités de programmes du Ministère, la définition de cet indicateur est la suivante :

« Le nombre d’occurrences d’une stabilité communautaire accrue où la SADC, l’OFVE ou un promoteur de projet a joué un rôle clé qui a donné lieu à des résultats concrets lors de la période de référence, notamment l’élaboration d’une étude sur les besoins de la collectivité; l’élaboration d’une initiative d’adaptation des travailleurs; un programme d’expansion et de rétention des entreprises; une campagne d’achat local, une stratégie de rétention des jeunes, etc. Il peut également s’agir d’un prêt à une entreprise de « services essentiels » dans la collectivité6. »

La définition de l’indicateur est très vaste et soulève des questions quant à ce qui est véritablement mesuré. Deux agents rapportent que pour le Programme fédéral sur le DPP, le simple fait d’avoir terminé le projet signifiait que cet indicateur avait été respecté; en outre, le Programme se limitait à ce seul indicateur. Par conséquent, l’indicateur sert uniquement à déterminer si le projet a été efficace. Cependant, 15 projets n’ont pas fait appel à cet indicateur. Les études de cas trahissent également une certaine confusion quant à ce qui est mesuré : une des études de cas indique que l’occurrence d’une stabilité accrue de la collectivité passerait de 0 à 10, sans cependant expliquer quelles sont ces dix collectivités qui seraient touchées, ni comment; dans une autre étude de cas, on indique que les résultats seront déterminés à la fin du projet.

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L’IDEC a permis de concrétiser les principaux résultats prévus.

Le fort volume de demandes révèle que le programme a concrétisé les principaux résultats attendus, soit une plus grande sensibilisation, une meilleure compréhension, une intervention et un financement afin de cibler les collectivités. Le programme avait également diverses répercussions horizontales touchant notamment les Autochtones (63), le développement durable (10) et les jeunes (10). 

Les projets financés dans le cadre de l’IDEC ont eu des effets variés.

Les projets financés dans le cadre de l’IDEC respectaient les quatre objectifs du programme : 

  • accroître la capacité de la collectivité à faire face à l’infestation de dendroctone du pin ponderosa;
  • diversifier l’économie de la collectivité, et mettre fin à sa dépendance à la forêt;
  • créer des occasions pour diversifier l’exploitation forestière et ajouter à sa valeur;
  • solidifier l’infrastructure économique.

Résultat attendu : capacité communautaire accrue

Définition : habiliter les collectivités à exploiter de nouvelles possibilités de diversification. Résultats : 1) réalisation d’études facilitant l’exploitation des projets de diversification 2) leadership pour mobiliser les intervenants en vue de mettre en oeuvre des projets et des plans de diversification.

La nature des projets de renforcement des capacités communautaires les rendait vulnérables de plusieurs façons :

  • Les promoteurs de projets faisaient souvent appel à des consultants qui, lorsque la date d’approbation était retardée, acceptaient d’autres contrats ailleurs. Lorsque le projet était finalement approuvé, le promoteur devait trouver un autre consultant. 
  • Certains promoteurs avaient besoin d’une aide importante du Ministère pour mettre leurs projets en oeuvre, et ce au moment où le personnel assigné à l’IDEC était réaffecté à d’autres tâches et où l’attention du Ministère s’était tournée vers le Plan d’action économique.
  • Le succès de ces projets dépendait d’un financement de suivi, essentiel à leur mise en oeuvre.

Les sujets interrogés ont mentionné que les projets financés dans le cadre de l’IDEC avaient contribué à mobiliser les collectivités touchées par l’infestation de dendroctone du pin ponderosa et, pour la première fois, à rapprocher des groupes de personnes et des organismes de différents horizons afin de trouver des solutions aux conséquences néfastes de cette infestation (p. ex. collaboration entre les exploitants d’entreprises touristiques et les collectivités autochtones). En outre, ces projets se sont révélés très formateurs pour de nombreuses personnes et organisations qui ne détenaient aucune expérience quant à l’exécution de tels projets, et qui ont maintenant la capacité de concevoir et de mettre en oeuvre des projets de suivi ou des projets secondaires. Les répondants représentant les promoteurs conviennent que les projets ont permis de renforcer les capacités communautaires et leur aptitude à faire face à cette infestation (3,9/5). 

Résultat attendu : diversifier l’économie de la collectivité

Définition : les collectivités restructurent leurs bases économiques afin de limiter leur dépendance à la forêt et misent sur des sources de croissance économique durables. Résultats : diversification économique favorisant des secteurs nouveaux ou non traditionnels, comme le tourisme, la fabrication, les loisirs et la haute technologie. 

Les participants à la conférence de 2008 sur le dendroctone du pin ponderosa, où l’on a parlé du tourisme en tant que solution de rechange à l’exploitation forestière, ont tiré une leçon importante de cet exercice : en effet, le tourisme pourrait compenser partiellement ou entièrement les répercussions négatives sur l’emploi, mais également les effets négatifs sur les indicateurs financiers. Une activité agricole accrue ne compensera que dans une faible mesure les répercussions négatives sur l’emploi et les indicateurs financiers7.  Cependant, les participants autochtones à la même conférence ont indiqué que le tourisme n’était pas nécessairement une solution viable pour les collectivités autochtones : « Les membres de la collectivité ont tenté de diversifier leur économie en accordant plus de place au tourisme. Les petits exploitants d’entreprises touristiques ont cependant découvert que le coût des assurances était trop élevé pour leur permettre de vivre de cette industrie. »  

Les sujets interrogés ont rapporté que même si plusieurs projets financés dans le cadre de l’IDEC avaient contribué à diversifier l’économie locale, ces projets n’étaient que la première étape d’une entreprise à plus long terme et, par conséquent, il était encore trop tôt pour que les effets sur la collectivité se fassent réellement sentir. Les répondants représentant les promoteurs jugent que les projets ont réussi à diversifier l’économie locale et à limiter la dépendance des collectivités à l’industrie forestière (3,7/5).

Résultat attendu : créer des possibilités pour favoriser une exploitation forestière diversifiée et à valeur ajoutée

Définition : les collectivités misent sur certains créneaux précis pour ajouter à la valeur de leurs ressources forestières. Résultats 1) des entreprises sont créées ou développées; 2) les collectivités créent de la richesse grâce à des produits du bois à valeur ajoutée et à des services négociables dérivés des ressources forestières.

Les sujets interrogés ont indiqué que relativement peu de projets de l’IDEC ont obtenu un financement à cet égard puisque les producteurs et les exportateurs de bois d’oeuvre n’étaient pas admissibles à un financement. Certains projets visant à explorer la faisabilité d’utiliser les ressources forestières à d’autres fins, comme la bioénergie, ont eu des répercussions positives dans ce créneau particulier. Les répondants représentant les promoteurs admettent que les projets se sont révélés moins efficaces pour favoriser une exploitation forestière à valeur ajoutée (2.9/5).

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Résultat attendu : renforcer l’infrastructure économique

Définition : les collectivités exploitent de nouvelles possibilités de croissance systémique qui attirent davantage d’investissements. Résultats : améliorations dans les domaines du transport, des communications, du commerce, de l’énergie, des compétences, des technologies et du savoir. 

Les sujets interrogés affirment que les projets qui favorisent une nouvelle infrastructure économique, y compris les projets de l’IAA, ont généralement une valeur supérieure. À l’exception des projets d’expansion et de rénovation des aéroports, ces projets visaient le développement, l’expansion et la mise à niveau de divers types d’infrastructure, comme des parcs industriels, des centres d’information ou d’interprétation, des sentiers de randonnée, des réseaux de fibre optique ou à large bande, des routes, des ponts, etc. Les répondants représentant les promoteurs ont rapporté que les projets avaient réussi à créer de nouvelles infrastructures économiques.

Résultat final : développer et diversifier l’économie de l’Ouest canadien

Littérature sur le rôle du développement communautaire pour développer et diversifier l’économie régionale

À la lumière des concepts « d’adaptation communautaire », de « transition communautaire » et de « développement économique communautaire », les gouvernements ont adopté diverses approches pour développer l’économie des collectivités rurales afin d’atteindre leur objectif à long terme, soit la diversification économique régionale durable. Les principales leçons tirées des politiques sur le développement régional nous apprennent, par exemple, qu’il faut faire intervenir un vaste éventail d’instruments et de mesures stratégiques, ce qui comprend une aide financière pour les projets de développement, des fonds de démarrage, un soutien à l’innovation et aux technologies, un soutien au développement communautaire et au renforcement des capacités, des ressources en matière de consultation, de planification, d’habilitation et de mobilisation de la collectivité et une aide technique et spécialisée8.

Preuves selon lesquelles l’Initiative de diversification économique des collectivités a contribué à diversifier l’économie canadienne

L’IDEC a permis d’établir des bases solides, mais ne prévoyait pas de financement à long terme.

L’IDEC devait être la première étape de l’intervention du gouvernement fédéral relativement à l’infestation de dendroctone du pin ponderosa. L’IDEC étayait de nombreuses études de faisabilité, qui établissaient que cette initiative contribuerait à diversifier l’économie grâce à un financement de suivi. Cependant, ces fonds ont été réorientés vers des mesures de stimulation économique pour faire face à la récession. Certains projets, notamment ceux relevant de la catégorie « infrastructure économique », ne donneront des résultats en matière d’adaptation qu’à long terme, bien après les projets relevant des autres catégories. Il est encore trop tôt pour déterminer le succès à long terme de l’Initiative et certains des sujets interrogés affirment que les projets financés n’ont fait qu’établir des bases et que l’IDEC aurait été plus efficace si elle avait fait partie d’une stratégie exhaustive, coordonnée et à plus long terme pour faire face aux conséquences de l’infestation de dendroctone du pin ponderosa, stratégie prévoyant un financement pour les étapes ultérieures. Pourtant, certains projets, les cas étudiés par exemple, montrent des preuves de progrès vers une diversification de l’économie locale et contribuent donc, dans une certaine mesure, à la diversification de l’économie de l’Ouest canadien. Même si la composante de l’évaluation axée sur les résultats devait fournir de l’information sur la mesure dans laquelle l’IDEC a contribué à diversifier l’économie de l’Ouest canadien, cette composante n’a pas permis de compenser la faiblesse des données sur lesquelles reposait la mesure des effets de l’IDEC.   

Effets inattendus

Les projets ont contribué à mobiliser les collectivités, mais les problèmes d’exécution ont nui à l’image du Ministère dans les collectivités.

Dans le cadre de l’IDEC, le Ministère versait un financement à de nombreuses petites organisations communautaires qui n’avaient jamais obtenu d’aide financière du Ministère auparavant ou qui n’avaient jamais travaillé directement avec le Ministère. En effet, les bénéficiaires habituels de cette aide sont généralement des organisations plus importantes et mieux établies qui disposent d’employés très compétents et expérimentés afin d’administrer des projets complexes et à grande échelle. Cette collaboration directe avec un nouveau type de bénéficiaire a permis au Ministère de mieux se faire connaître au niveau communautaire et de tisser de nouveaux liens. Les projets ont été des catalyseurs, ils ont suscité l’intérêt de la collectivité et le soutien de leurs membres, ils ont renforcé les capacités de ces collectivités pour leur permettre d’exécuter d’autres projets, ils ont créé de l’emploi et favorisé la coopération et la formation de partenariats. L’envers de la médaille, c’est que les délais serrés imposés pour le dépôt des demandes, combinés aux délais d’approbation trop longs ont donné aux membres de la collectivité une impression de désorganisation et ont causé beaucoup de déception, ce qui a nui à l’image du Ministère et des organismes du Programme de développement des collectivités. Par exemple, le promoteur d’un projet qui fait l’objet d’une étude de cas croyait qu’il obtiendrait son approbation dans un délai de deux mois, alors qu’il en a fallu quatorze; ces retards ont généré énormément de stress et de frustration pour le promoteur et ne lui ont laissé que 13 mois pour réaliser son projet.  

Certains projets ont des répercussions plus vastes qu’on ne l’avait prévu et les répondants représentant les promoteurs affirment que les projets auront sans doute des effets à plus long terme sur les collectivités. Par exemple, la création d’un jardin communautaire a suscité au sein d’une collectivité beaucoup d’intérêt pour la production alimentaire et l’agriculture durable et locale, ce qui a donné lieu à la création d’une initiative de distribution de produits agricoles locaux afin de diversifier l’économie locale. Le jardin communautaire est devenu un symbole d’espoir pour cette collectivité qui a connu des moments difficiles. Plusieurs promoteurs dont nous avons étudié le projet ont indiqué que leur projet avait attiré l’attention des médias et touché le public en faisant connaître la collectivité à l’échelle locale et internationale, et en permettant à la population de mieux comprendre sa situation particulière. Un promoteur a notamment été invité à animer un kiosque lors des Jeux olympiques de Vancouver de 2010.  

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Rendement : efficacité et rentabilité

Rentabilité

De façon générale, l’IDEC était bien structurée, mais certaines améliorations sur le plan de la conception auraient permis d’en accroître l’efficacité.

Conception et lancement de l’IDEC

La conception et le lancement de l’IDEC se sont déroulés de façon efficace, d’autant que les échéanciers étaient très serrés. Le Ministère a formé une équipe pour procéder au lancement de l’IDEC, alloué les ressources nécessaires à l’IDEC/IAA et fait appel aux ressources et à l’expertise du gouvernement provincial et d’autres ministères fédéraux, ainsi qu’à des experts et des universitaires, et à des représentants de l’industrie et des collectivités touchées, notamment les Autochtones. Ainsi, les composantes principales de l’IDEC/IAA, comme le type d’aide fournie, les critères d’admissibilité, la promotion et la sensibilisation, l’évaluation préliminaire des demandes et la prestation d’une aide et d’un soutien aux demandeurs lors de la préparation de leur déclaration d’intérêt et de leurs propositions, se sont révélées efficaces et ont été exécutées à temps.   

La plupart des répondants représentant des promoteurs de projets non financés affirment que l’IDEC était bien structurée. Cependant, certains d’entre eux ont dû attendre très longtemps pour obtenir des réponses, ils ont trouvé l’échéance du processus de demande difficile à respecter et ont affirmé que les objectifs principaux de l’Initiative n’étaient pas assez précis. Les répondants au sondage mené auprès des promoteurs ont trouvé utiles l’aide et les ateliers offerts par le Ministère et les organismes du Programme de développement des collectivités. Les promoteurs de projets financés et non financés jugent qu’on aurait pu promouvoir davantage le programme. Les participants aux groupes de discussion ont mentionné que la promotion de l’IDEC et de l’IAA a été effectuée pendant les mois d’été, alors que de nombreux promoteurs de projets potentiels étaient en vacances, ce qui a limité l’efficacité et la portée des activités promotionnelles.

Processus de demande de propositions et d’approbation de l’IDEC

Un examen intérimaire du processus de demande de propositions de l’IDEC9a permis d’en venir aux conclusions suivantes :

  • Le grand nombre de déclarations d’intérêt a surpris les agents de projet et surchargé les systèmes techniques du Ministère; il a donc été difficile de respecter les normes de service et les attentes des promoteurs.  
  • Aucune comparaison quant à l’optimisation des ressources n’a été effectuée pour sélectionner les projets ayant le plus grand potentiel de réussite, puisque cela n’avait pas été prévu à l’étape des propositions. 
  • Le programme a contribué à sensibiliser la population et à faire connaître les enjeux des collectivités, et a donné lieu à une sélection rapide des projets; même si sa structure était assez rigide, elle permettait aux agents de projet d’entreprendre des activités de développement avec des promoteurs et de renforcer les capacités des collectivités. 

Les sujets interrogés du Ministère ont soulevé plusieurs questions concernant le processus d’approbation. Les projets de l’IDEC ont fait l’objet d’un examen mené par plus de 10 employés des divers bureaux du Ministère à Vancouver, Edmonton et Ottawa. Pour chaque projet, ces employés ont procédé à un contrôle préalable rigoureux et certains d’entre eux ont souligné que l’information exigée des demandeurs était très coûteuse à obtenir, par rapport à la faible valeur du financement demandé. Afin d’accélérer le processus d’approbation, le personnel du Ministère a regroupé les demandes les plus détaillées et complètes, et les a soumises à l’approbation du ministre. Les employés ont également travaillé avec les autres demandeurs afin de les aider à peaufiner leur demande. Cette approche a bien fonctionné pour certains lots, cependant, un lot entier de demandes pouvait être retardé s’il contenait une seule demande douteuse.

Le long processus d’approbation, combiné au manque de communication avec les demandeurs concernés, a nui au projet de plusieurs façons :

  • Le peu de temps dont disposaient les participants pour demander une aide financière semblait témoigner de l’empressement du gouvernement fédéral à verser les fonds de l’IDEC de façon prioritaire, pour aider les collectivités touchées. Mais les longs délais d’approbation, qui contrastaient avec les délais serrés imposés aux demandeurs, ont contribué à décourager les membres des collectivités et ont causé beaucoup de déception. Également, certains promoteurs ont décidé d’entreprendre d’autres tâches en attendant que leur projet soit approuvé, ce qui a considérablement freiné leur élan.
  • Les projets qui prévoyaient des travaux de construction n’ont pas pu être réalisés pendant la saison estivale et ont dû être prolongés. Ce problème a été soulevé dans plusieurs des études de cas et les promoteurs étaient parfois incapables d’obtenir le meilleur prix possible parce qu’ils n’avaient que quelques mois pour exécuter leur projet.
  • Le calendrier des projets qui devaient faire l’objet d’une évaluation environnementale ou qui prévoyaient des consultations avec les Premières nations n’était pas réaliste. Les longs délais d’approbation n’ont fait qu’exacerber le problème.
  • Pour certains projets, il fallait faire appel aux services de spécialistes et d’experts (p. ex. géomorphologues) qui ne se trouvaient pas dans la région et il a donc fallu plus de temps pour obtenir ces services. Les retards du processus d’approbation n’ont fait qu’exacerber le problème.
  • Certains promoteurs ont perdu le financement qu’ils avaient réussi à obtenir d’autres sources pendant qu’ils attendaient l’approbation du Ministère, puisque leurs bailleurs de fonds ne pouvaient pas maintenir leur engagement pendant une si longue période.
    La durée de ces délais d’approbation et leurs conséquences revenaient souvent à la surface lors des études de cas. Tel que mentionné plus tôt, un promoteur dont le projet a fait l’objet d’une étude de cas a attendu son approbation pendant 14 mois. Dans les cas étudiés, un délai de six mois ou plus entre le dépôt de la demande et l’approbation du projet semblait être la norme plutôt que l’exception.
  • Un promoteur a attendu son approbation 16 mois, car le Ministère exigeait des preuves de préventes. Le financement du promoteur a finalement été approuvé en avril 2009 et son projet devait se terminer en mars 2010. Puisque les travaux ne pouvaient pas être exécutés en hiver, le promoteur a été contraint de réaliser son projet en six mois.
  • Dans le cas d’un autre projet, le Ministère a approuvé un financement inférieur à ce qui était demandé, ce qui a donné lieu à plusieurs mois de négociations. Le promoteur a plus tard été informé que son financement initial avait été approuvé, mais il a dû attendre six à sept semaines l’annonce du gouvernement fédéral avant de pouvoir commencer les travaux. Trois autres promoteurs ont attendu entre six mois et un an pour obtenir leur approbation et, dans un cas, le promoteur a dû attendre encore six semaines avant l’annonce du financement. 

Certains promoteurs dont le projet a fait l’objet d’une étude de cas ont mentionné qu’ils ne savaient pas que les échéanciers seraient prolongés. Ils ont beaucoup travaillé, ils ont vécu énormément de stress et ont dû engager des dépenses supplémentaires afin de respecter l’échéancier initial : en fait, ils ont été punis pour avoir respecté la date d’échéance. La prolongation s’est également révélée une véritable source de stress pour les employés du Ministère qui ne pouvaient pas l’annoncer aux promoteurs tant qu’elle n’était pas approuvée. Les longs délais d’approbation, combinés à un nombre élevé de promoteurs qui ne détenaient pas l’expertise et les capacités requises pour administrer seuls de tels projets et à l’absence d’un suivi et d’un soutien dynamiques de la part du Ministère ont donné lieu à de nombreux retards dans l’exécution des projets et à des demandes de prolongation. Les prolongations qui se sont révélées nécessaires dans le cadre de l’IDEC constituent une des principales raisons pour lesquelles les employés du Ministère et des organismes du Programme de développement des collectivités jugent que le programme n’a pas été mis en oeuvre tel que prévu. 

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Le suivi et le contrôle des projets de l’IDEC étaient insuffisants.

L’équipe du Ministère formée dans le cadre de l’IDEC a été démantelée une fois le processus de versement des fonds terminé, le 31 mars 2009. Les employés du Ministère n’étaient plus exclusivement affectés à des tâches liées à l’IDEC. Le suivi des projets de l’IDEC était similaire à celui d’autres projets financés dans le cadre d’autres programmes, et les clients n’ont pas pu se prévaloir d’une aide ou d’une expertise spécialisée pour administrer leur projet. Cela constituait un problème puisque de nombreux promoteurs n’avaient pas les capacités ni l’expertise nécessaires pour gérer seuls de tels projets et avaient besoin d’une aide et d’un soutien dynamiques et réguliers. Ce manque de suivi peut en partie expliquer pourquoi 25 % des promoteurs n’ont pas réussi à produire leur premier rapport d’étape dans les 12 mois suivant l’acceptation de leur lettre d’offre.  

Presque tous les projets (78 %) ont été retardés pour diverses raisons, notamment un processus d’approbation au ralenti, les conditions météorologiques et des retards liés à l’embauche de consultants et d’entrepreneurs; cependant, les répondants affirment que, puisque les échéanciers de mise en oeuvre étaient assez souples, ces retards n’ont pas nui au succès de leur projet. Les rapports définitifs de 48 des 61 projets achevés révélaient que le Ministère avait fait de son mieux pour mobiliser les clients, mais certains promoteurs de projets financés et non financés jugeaient que les communications avec les agents de projet auraient pu être améliorées. Les promoteurs de projets visés par une étude de cas étaient satisfaits de l’aide du Ministère; cependant, ils ont rapporté que certains employés n’étaient pas remplacés pendant leurs vacances, qu’il y avait énormément de paperasserie à traiter pour produire les rapports, que le traitement des demandes de remboursement était long et que le roulement de personnel au Ministère était élevé, des facteurs qui leur ont posé divers problèmes. Un plan de relève clair n’était pas toujours mis en place lors du départ de certains employés du Ministère assignés à l’IDEC. La première prolongation a créé des problèmes attribuables à l’absence d’une stratégie de prolongation claire et au manque de ressources supplémentaires pour permettre au Ministère de surveiller adéquatement les projets en cours de l’IDEC.  

Les extrants et résultats des projets se sont révélés assez rentables et l’IDEC/IAA ont donné lieu à une utilisation appropriée des fonds publics.

La majorité des répondants parmi le personnel du Ministère et les promoteurs jugent que l’IDEC/IAA étaient assez rentables. À cet égard, les employés ont invoqué le recours à un processus d’appel d’offres et l’obligation pour les promoteurs de demander plusieurs soumissions afin de veiller à ce que les projets soient exécutés de la façon la plus rentable possible. Ces obligations contractuelles n’ont pas été respectées dans chaque cas puisque certains promoteurs ont dû payer une somme supérieure au plus bas prix possible afin de respecter les échéances. Les coûts administratifs étaient conformes à ceux d’initiatives ou de programmes similaires. Cependant, l’évaluation des coûts administratifs reposait sur l’allocation initiale et ne tenait pas compte des fonds engagés pour l’IDEC après sa prolongation.   

Efficacité

L’IDEC a intégré certaines pratiques exemplaires, mais son efficacité aurait pu être améliorée. Nous comparons ci-dessous l’IDEC à des programmes similaires et aux pratiques exemplaires adoptées dans le domaine de l’adaptation économique.

Les coûts d’exécution de l’IDEC étaient raisonnables. Les frais d’exploitation de l’IDEC correspondent à ceux des programmes similaires examinés. Le budget total de 36,6 millions de dollars pour l’IDEC compte 3,48 millions de dollars pour les frais de gestion, ce qui comprend les frais d’exploitation et un supplément relatif aux locaux de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada représentant 13 % des salaires. Ainsi, les coûts d’exécution représentaient 9,5 % du budget du programme. Les coûts d’exécution moyens des programmes examinés étaient inférieurs à 10 %.

L’exigence de l’IDEC relative au « levier financier » semblait raisonnable. Aucun projet de l’IDEC n’a été entièrement financé par le Ministère. En moyenne, le Ministère a payé 73 % des coûts des projets; cependant, la contribution du Ministère variait considérablement d’un projet à un autre (de 15 à 92 %). La collaboration entre les intervenants est un facteur de succès reconnu par tous10. Les promoteurs des projets financés dans le cadre de l’IDEC ont réussi à obtenir un financement provenant de sources variées, notamment des autorités provinciales, régionales et municipales, d’autres programmes de financement du gouvernement fédéral, des organisations et fondations oeuvrant dans le domaine du développement économique, des coalitions formées pour lutter contre l’infestation de dendroctone, des organisations autochtones, du secteur privé (p. ex. coopératives de crédit, chambres de commerce, etc.) et des promoteurs eux-mêmes (tableau 3.1). Le tableau 3.2 résume la contribution du Ministère par rapport au coût total du projet et les sommes versées par d’autres bailleurs de fonds, pour chaque dollar investi par le Ministère (dollar optimisé). Même si cet effet de contrepartie variait selon les zones et les objectifs du programme, en général, à chaque dollar investi par le Ministère correspondait 0,50 $ provenant d’autres sources. Un ratio de contrepartie de cinquante sous est faible par rapport aux 1,14 $, 1,25 $ et 2 $ obtenus dans le cadre de programmes similaires11.  Cependant, cette obligation de trouver des fonds de contrepartie pour un programme d’adaptation peut avoir des répercussions négatives, surtout dans les régions en difficulté. D’un autre côté, certains employés ont mentionné que le Ministère appliquait des critères d’évaluation plus rigoureux pour approuver le financement par rapport à d’autres bailleurs de fonds : par conséquent, le fait d’obtenir une aide financière dans le cadre de l’IDEC/IAA facilitait l’obtention d’une aide provenant d’autres sources. Les répondants représentant les promoteurs s’entendent pour dire que l’aide financière de l’IDEC les a aidés à trouver d’autres sources de financement.

Tableau 3.1 Financement collaboratif
Projet Contribution du partenaire ($, % du coût total)
  Autres sources fédérales provinciales municipales Client Total du financement du partenaire
IDEC (total) $1,23  (2,4%) $1,16  (2,3% ) $4,26  (8,5%) $9,82  (19,7%) 32,9%
*Tous les chiffres sont en millions $CAN

Tableau 3.2 Contributions du Ministère et ratio de contrepartie, juillet 2010
Projet Contribution totale de DEO (% du coût total) Coût total des projets Contrepartie par dollar investi par DEO
IDEC (total) $33,47 (67%) $49,94 $ 0,50
Remarque : Tous les chiffres sont en millions $CAN

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Le modèle descendant présentait des avantages. Il s’agit d’un modèle qui est en grande partie imposé par l’organisme de financement. Même si les priorités du programme reposaient sur les recommandations issues d’un processus consultatif d’un an mené auprès des collectivités et du public, on a retenu une approche descendante pour la sélection des projets, l’exécution et le suivi.

La littérature sur les pratiques exemplaires révèle que l’approche descendante a comme avantage d’empêcher des lobbyistes « agressifs » d’exercer une mainmise sur le programme, au détriment de groupes sociaux vulnérables. Les responsables de l’IDEC se sont attachés à préparer les clients autochtones au programme et ont fait de l’implication des Autochtones un atout lors du classement des projets. L’approche descendante favorise un processus plus inclusif. L’IDEC comportait des directives et des critères très clairs, exhaustifs et faciles à comprendre. On a également sollicité des « déclarations d’intérêt » auprès de promoteurs de projets potentiels afin d’éviter que des promoteurs n’ayant aucune chance de succès ne travaillent pour rien. Les programmes efficaces reposent sur cette approche pour garantir la satisfaction de leur clientèle. Cependant, certains promoteurs jugent que le processus de demande pourrait être simplifié pour les petits projets. 

Cette approche descendante a également permis de cibler les collectivités les plus touchées par l’infestation de dendroctone du pin ponderosa. Cependant, cette approche cible en même temps des collectivités qui n’ont pas nécessairement les capacités d’exécuter des projets véritablement utiles. D’autres programmes ont misé sur le renforcement des capacités, avant et pendant la mise en oeuvre d’une initiative d’adaptation économique. Cela est particulièrement important lorsqu’une initiative est administrée par un organisme central.   

L’IDEC n’a pas versé d’avances à des promoteurs qui auraient pu en bénéficier. Environ un tiers des promoteurs ont reçu une avance et les autres ont été remboursés une fois les dépenses engagées. Les remboursements ont entraîné des difficultés pour les organisations dans les régions fortement touchées, un problème exacerbé par la longueur des délais de paiement. Certains répondants représentant les promoteurs ont trouvé difficile d’entreprendre leur projet sans bénéficier d’une avance. D’autres programmes, qui tenaient compte de la situation financière des clients, autorisaient les avances de fonds. Le Nechako-Kitamat Development Fund Society Grant Program (programme de subventions de la société du fonds de développement Nechako-Kitamat) avance aux promoteurs 50 % de la valeur du projet une fois ce dernier approuvé. Les promoteurs dont le projet a fait l’objet d’une étude de cas admettent que l’absence d'avance leur a causé de véritables problèmes de liquidités. 

Le Ministère a formé un partenariat avec les organismes du Programme de développement des collectivités afin de fournir de l’information et une aide concernant l’élaboration des projets, et de faire la promotion du programme. Selon la littérature et les administrateurs du programme, le fait de compléter une exécution centralisée par une présence locale peut ralentir le processus, mais a également des effets positifs.

  • Meilleure qualité des demandes déposées et approuvées;
  • Meilleure capacité d’évaluer les aptitudes réelles des collectivités à exécuter les projets, ou de renforcer ces aptitudes;
  • Souplesse accrue pour permettre une adaptation à la réalité de chaque collectivité;
  • Possibilité plus grande d’atteindre les petites collectivités ou d’harmoniser les projets aux priorités. 

Au moins la moitié des promoteurs dont le projet a fait l’objet d’une étude de cas ont décrit leur organisme local du Programme de développement des collectivités comme essentiel à la promotion de l’IDEC et de son processus de demande. Les répondants représentant les promoteurs jugent que le programme pourrait être amélioré en intensifiant l’implication des autorités locales ou des organisations locales afin que les agences de financement soient mieux informées des besoins de la collectivité.

Un suivi centralisé ne pouvait qu’être moins efficace qu’un suivi local. Le suivi local des projets reflète mieux les situations particulières des promoteurs qu’une analyse centralisée sur papier. Le suivi centralisé engendre souvent plus de paperasserie et requiert plus de travail puisqu’il faut convaincre l’agent responsable du succès d’un projet qu’il n’a pas vu.

Le bref délai entre l’annonce du programme et la date butoir pour présenter une demande a posé des problèmes aux demandeurs. Les participants ont eu l’impression que la mise en oeuvre du programme a été précipitée. Cela a nui à la qualité des demandes et aux collectivités dont les capacités à l’échelle locale étaient restreintes. 

La durée du programme limitait sa capacité réelle à atténuer les conséquences négatives de l’infestation de dendroctone du pin ponderosa. Même si l’IDEC devait être la première étape d’une intervention fédérale, le gouvernement n’a pas garanti le versement d’un financement de suivi et, en fin de compte, cette aide ne s’est jamais concrétisée. Au moment où l’IDEC a été mise en oeuvre, l’économie des collectivités était florissante, mais les conséquences négatives de l’infestation n’étaient attendues que dans un échéancier de 5 à 8 ans. L’IDEC était un programme limité dans le temps, qui ne pouvait pas réellement favoriser une adaptation à long terme sans financement de suivi. Ce constat est étayé par des recherches qui révèlent que les programmes limités dans le temps ne permettent pas d’apporter des mesures d’adaptation significatives et d’instaurer des programmes stratégiques très efficaces, soutenus par des techniques d’adaptation durables. En fait, l’une des recommandations découlant de l’évaluation du programme de deux ans sur lequel repose l’IDEC consistait à prévoir, dès le début, un cycle plus long12.

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Améliorations possibles et enseignements

Plusieurs processus liés à la mise en oeuvre de l’IDEC ont pris trop de temps pour un programme de deux ans. La base de données ne reflète pas les très nombreuses heures consacrées à l’élaboration des propositions, avant leur dépôt. La base de données du Ministère indique que le temps écoulé entre la réception de la proposition et la production du rapport de contrôle préalable était d’au moins 231 jours pour la moitié des projets (fourchette de 83 à 566 jours). Nous avons consigné d’autres délais au cours du cycle de vie des projets, notamment 1) une moyenne de 14 jours à partir de la production du rapport de contrôle préalable jusqu’à l’approbation régionale; 2) une moyenne de 89 jours entre l’approbation régionale et l’approbation ministérielle et 3) une moyenne de 5 jours entre l’approbation ministérielle et l’émission d’une lettre d’offre. 

Les participants aux groupes de discussion ont proposé quelques changements qui, s’ils étaient mis en oeuvre lors de l’étape de la conception, permettraient d’améliorer le programme :

  • Élaborer un modèle pour des initiatives ponctuelles et avec des délais spécifiques, comme l’IDEC et l’IAA, qui permettrait d’accélérer les processus de conception et d’exécution. Le modèle doit être suffisamment souple pour répondre aux besoins uniques de chaque projet. Les exigences relatives aux systèmes techniques doivent également être prises en compte. 
  • Consulter les partenaires d’exécution locaux au début de l’étape de la conception afin de viser les besoins particuliers de la collectivité et de financer les promoteurs les plus qualifiés dans chaque collectivité.
  • Adapter les critères de financement de façon à promouvoir une collaboration régionale et éviter que les collectivités d’une région ciblée n’aient à se faire concurrence pour l’obtention de fonds limités.
  • Lorsque l’on finance un grand nombre de projets dans différentes catégories, il faut reconnaître que le même échéancier peut ne pas convenir à tous les projets. Par exemple, les projets qui requièrent une évaluation environnementale ou des consultations auprès des Autochtones prendront plus de temps.
  • Allouer un financement pour le suivi des projets, dès le début du processus, pour éviter des problèmes plus tard (p. ex. un suivi précoce permet de s’assurer que le déroulement des projets va bon train et évite de reporter les échéances). Au moment d’élaborer les stratégies de suivi, il importe de tenir compte de la capacité des promoteurs ou des bénéficiaires d’un financement.
  • Même si le personnel ne peut pas exercer de contrôle sur les délais d’approbation associés à un processus décisionnel centralisé, il peut tout de même accélérer la conception et l’exécution de certains processus, notamment 1) préciser les critères d’admissibilité dès le début pour veiller à ce que les demandeurs potentiels reçoivent la bonne information à temps; 2) créer des stratégies ou des systèmes de TI qui permettront de traiter un fort volume de demandes et 3) simplifier les exigences quant à l’information que doivent fournir les demandeurs et collaborer étroitement avec ces derniers pour s’assurer que les demandes sont remplies et déposées à temps. 

Les sujets interrogés mentionnent que les organismes du Programme de développement des collectivités et d’autres organismes de développement économique auraient pu jouer un rôle plus direct et efficace pour évaluer les propositions de projets et les capacités des promoteurs, et pour fournir le soutien et le suivi nécessaires au succès des projets. Les participants aux groupes de discussion jugent également que les organismes locaux de développement économique communautaire devraient jouer un rôle plus important en matière d’aide et de suivi. Un processus concurrentiel pour sélectionner de tels organismes qui offriraient des services de suivi permettrait non seulement d’évaluer les coûts, mais également les capacités de ces organismes, leur rôle au sein de la collectivité et la qualité des services requis.

Les promoteurs de projets jugent qu’une implication accrue des autorités locales ou des organismes locaux ou régionaux permettrait de mieux sensibiliser les agences de financement aux besoins de la collectivité. Ils proposent deux améliorations : 1) intégrer un mécanisme pour accélérer le versement du financement ou les délais de traitement des demandes de remboursement (p. ex. financement par étapes ou avances); 2) réduire les délais d’approbation ou prolonger la période allouée pour achever les projets, afin d’atténuer l’impression de « précipitation et d’attente » qu’ont ressenti les promoteurs.


[4] Source : Parkins and MacKendrick, 2007. « Assessing community vulnerability: a study of the mountain pine beetle outbreak in British Columbia, Canada. » Global Environmental Change 17, pp. 460-471. La sensibilisation au risque a été évaluée à l’aide de la question suivante : Selon vous, quel est le risque que pose l’infestation de dendroctone du pin ponderosa pour le bien être de votre collectivité ou de votre région? Les quatre collectivités étaient les suivantes : 100 Mile House, Burns Lake, Invermere et Mackenzie.

[5] Source : Parkins, J. 2008. « The Metagovernance of Climate Change: Institutional Adaptation to the Mountain Pine Beetle Epidemic in British Columbia ». Journal of Rural and Community Development, 3 (2), pp. 7-26.

[6] Source : PAA Performance Plan – Activity, Sub-activity and Outcomes: Indicators and Information source (plan de rendement de l’AAP – activité, sous-activité et résultats : indicateurs et source d’information – document interne). http://wdnet/toolbox/guidelines_procedures/mandp/Training/MandP2009/PAAPP.doc Consulté le 15 septembre 2010.

[7] Source : « Mountain Pine Beetle: From Lessons Learned to Community-based Solutions Conference Proceedings », 10 et 11 juin 2008. BC Journal of Ecosystems and Management 9 (3) pp. 51-59.

[8] Source: “A Review of Rural and Regional Development Policies and Programs”, Canadian Policy Research Networks, 2008, page v. 

[9] Source : « WD’s Use of Request for Proposal Processes in Program Delivery. A Review and Considerations for the Future » (Examen et réflexion sur le recours aux processus de demandes de propositions par DEO pour l’exécution de programmes – document interne) Version finale, septembre 2008, pages 9 et 10.

[10] Source : Managing Federalism: Lessons From the Economic Adjustment Program.

[11] Les trois programmes retenus aux fins de comparaison sont les suivants :

  1. Fonds d’investissement stratégique dans les collectivités de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique. Objectif : le programme est conçu pour appuyer les initiatives stratégiques qui répondent aux besoins en développement économique du Canada atlantique et aider les collectivités à renforcer leurs bases économiques. Cette initiative visait essentiellement les projets menés dans les régions rurales. Le ratio de contrepartie était de 1,14 $.   http://mediaroom.acoa-apeca.gc.ca/e/financial/SCIF.shtml, consulté le 26 octobre 2010.
  2. Initiative nationale d’adaptation économique, industrielle et communautaire pour le secteur du bois d’oeuvre.  Objectif  : programme de 110 millions $ conçu pour créer des avantages économiques durables et à long terme dans les régions touchées par les droits imposés (bois d’oeuvre canadien). Ratio de contrepartie de 1,25 $. Source : rapport intitulé Évaluation de l’initiative nationale d’adaptation économique, industrielle et communautaire pour le secteur du bois d’oeuvre résineux (INAEICB), page v.
  3. Initiative de diversification économique des collectivités, exécutée par Diversification de l’économie de l’Ouest Canada.  Objectif : encourager le développement et la diversification économique durables et à long terme des collectivités côtières touchées par les changements dans l’industrie de la pêche au saumon. Source : rapport intitulé Western Economic Diversification & Pacific Fisheries Adjustment.  An Evaluation, page 70.  Ratio de contrepartie de 2,00 $.

[12] Évaluation de l’Initiative nationale d’adaptation économique, industrielle et communautaire pour le secteur du bois d’oeuvre résineux (INAEICB). Mars 2006, page vii.